房地产企业战略转型的思考与对策

日期:2011年4月23日 08:39

        受国家宏观调控政策的影响以及行业自身内在的变迁,目前我国房地产企业面临着行业性的大调整。那些严重依赖获取稀缺资源而自身创造价值能力不足的房地产公司,将面临严重的生存危机。房地产企业战略转型势在必行,除了设法增强资金实力以外,更关键的是必须提高自己的专业能力及核心竞争能力,包括企业战略的定位、组织结构的调整、公司品牌的创建。

        房地产企业战略转型成功与否,不仅有赖于战略转型目标的正确设计,还需要有强大的战略执行能力和创新能力。转型成败的关键因素在于公司领导层的战略眼光和战略意识,基于对房地产行业的深刻理解,准确地判断市场发展趋势,前瞻性地预见行业未来发展动向。综合我国房地产企业发展特点,提出战略转型五个对策.

        第一、以战略预警机制为先导,建立战略转型的控制体系

        房地产企业战略转型是一项涉及到众多要素的系统工程,其中管理体系的构建是支撑房地产企业战略转型运作的基础平台。科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行,当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式,进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度,努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看,支撑战略转型管理体系构建的重点主要包括客户关系管理(CRM)、风险管理(RM)和知识管理(KM)等方面。

        第二、以核心竞争力为根本,完成企业战略的选择与调整

        面对政策的调整和复杂多变的市场环境,房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析,强化自己的核心竞争力,增强企业的竞争优势,增大企业战略转换能力。按照核心竞争力机制建构的内在逻辑,培育和提高房地产企业的核心竞争力。在房地产企业战略转型过程中应该注重以下一些要点:

        ①在本质内涵上,重在服务,向广大业主提供优质产品和服务。

        ②在关键能力上,重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信。

        ③在构成要素上,重点培育房地产公司营销体制、市场网络等各相关环节的能力,以及用人制度、分配机制、资产质量等的优劣状况。

        第三、以提高运营效率为目的,调整企业组织结构

        从组织的角度来看,未来的房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴,建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴,共同结成战略联盟,提高运营效率和抵御市场风险。在实施发展战略的过程中,房地产公司面临的一项重要任务,就是尽快调整企业组织结构,提高人才素质。要最终实现房地产企业发展战略目标,人才是根本保障。为应对这种变化和要求:一要改革企业的人事制度,实行全员竞聘上岗和竞争上岗。二要改革企业的分配制度,要加快薪酬制度改革,建立符合房地产市场要求的内部薪酬体系和激励机制。三要加快人才结构的调整和优化,采取积极稳妥的分流措施。四要建立企业全员培训制度,在新的房地产市场形势下,从制度化角度提升企业职能部门的作用。五要强化“以人为本”的理念,通过战略调整和业务重组,为各级员工搭建一个充分施展个人才华的舞台,从而形成一个实现企业发展战略的良好人才环境。

        第四、以建设适合的企业文化为基础,营造良好的企业发展氛围

        在战略转型过程中,通过建设适合的企业文化,给企业发展营造良好的氛围。房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心,为企业的经营活动服务,不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。这就要求,房地产公司从精神层次上培育核心价值观;从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范;从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统,摈弃严重影响企业发展不良思想。房地产企业应该将以战略调整和业务重组为契机,通过核心价值观的有效培植,形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是形成企业核心竞争力、实现发展战略目标的重要保障,是房地产企业持久发展的基础。通过战略咨询和设计,实现企业权益最大化、客户满意度最大化、个人发展空间最大化。

        第五、以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间

        房地产企业必须加强自身创造附加值的能力和专业化能力,包括各个细分功能的能力,比如产品设计、工程进度、质量控制、成本管控和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比,房地产行业的产业链前端有较多的环节。而在行业利润分配上,几乎是越靠近前端,越有强大的市场权力。为了实现在房地产市场的扩张,提高品牌价值和企业影响,房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略。即以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间。一个房地产企业如果没有高附加值的产品,就不会走得很远。一流的企业依托的是领先的产品与优质的服务,占领制高点,形成品牌压力,不断推出丰富多样的产品种类。房地产公司在产品的定位上,可以类似于竞争对手;但在产品的功能和价格上,强调“超越”竞争对手。

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